هزینه یعنی فدا کردن منابع اقتصادی، مثل پول، زمان، نیروی کار و مواد، برای رسیدن به یک هدف. در شرکت‌های انتفاعی، این هدف در نهایت کسب سود است. به همین دلیل مدیریت هزینه‌ها فقط یک کار حسابداری نیست؛ ابزاری است که شرکت را به مقصدش نزدیک‌تر می‌کند.

در مقاله‌ی «کنترل   در شرکت‌های کوچک و متوسط» دیدیم که هزینه‌های خرد می‌توانند مثل حفره‌هایی در بدنه‌ی شرکت باشند که اگر کنترل نشوند، نقدینگی را تهدید می‌کنند. همان‌جا اشاره کردیم که یک مبلغ ممکن است برای شرکتی کوچک بحران بسازد و برای شرکتی بزرگ‌تر در گرد کردن اعداد گم شود. اما بزرگ‌تر شدن شرکت مسئله را حل نمی‌کند؛ فقط شکل آن را عوض می‌کند.

در مدیریت هزینه در سازمان‌های بزرگ، مشکل اصلی معمولاً یک پرداخت کوچک گم‌شده نیست. مشکل این است که صدها پرداخت در ده‌ها واحد و با ده‌ها تأییدکننده انجام می‌شود و روشن نیست مسئولیت کدام بخش با چه کسی است و هر کس باید چه اطلاعاتی را ببیند. به همین دلیل، ساختار مدیریت هزینه را نباید با نمودار سازمانی یکی دانست؛ نمودار فقط می‌گوید چه کسی بالاتر از چه کسی است، اما نمی‌گوید چه کسی چه چیزی را تأیید می‌کند و چه چیزی را می‌بیند.

در این مقاله آموزشی، نقش‌های اصلی را از درخواست‌کننده تا مدیرعامل مرور می‌کنیم، مسیر یک هزینه را دنبال می‌کنیم، نشان می‌دهیم هر نقش چه اطلاعاتی لازم دارد و در پایان می‌بینیم نرم‌افزار چه بخشی از این ساختار را می‌تواند پشتیبانی کند. اگر با مفاهیم پایه‌ای مثل انواع هزینه‌ها آشنا نیستید، پیشنهاد می‌کنیم ابتدا «راهنمای جامع مدیریت هزینه‌های شرکت» را بخوانید.

چرا مدیریت هزینه در سازمان‌های بزرگ پیچیده‌تر است؟

شرکتی را فرض کنید با ۴۵۰ کارمند، ۱۲ واحد و ۸ شعبه که ماهانه حدود ۲۰۰۰ پرداخت انجام می‌دهد و هزینه‌های جاری‌اش به ۴۰ میلیارد تومان در ماه می‌رسد. در چنین سازمانی، چند چیز کار را سخت‌تر می‌کند:

• تعدد افراد و تصمیم‌ها. در شرکت کوچک مدیر شخصاً بیشتر هزینه‌ها را می‌بیند. در سازمان بزرگ، هیچ‌کس نمی‌تواند همه‌ی پرداخت‌ها را بررسی کند و تصمیم‌ها باید بین چند لایه تقسیم شود.
• تعدد بودجه‌ها. هر واحد بودجه‌ی خودش را دارد و مدیر هر واحد پاسخگوی همان بودجه است. اگر هزینه‌ی یک واحد به‌اشتباه به واحد دیگر برود، هر دو گزارش غلط می‌شوند.
• نیاز به پاسخگویی. سازمان‌های بزرگ باید در برابر سهامداران، حسابرسان و گاهی نهادهای نظارتی پاسخ دهند که هر پرداخت را چه کسی درخواست داده، چه کسی تأیید کرده و چه زمانی ثبت شده است.
• هزینه‌ی خطا بالاتر است. یک خطای ۲ درصدی در بودجه‌ی ۸ میلیاردی یک واحد، برابر با ۱۶۰ میلیون تومان است. در سطح کل سازمان، همین درصد می‌تواند مبلغی چند برابر باشد.

راه‌حل این پیچیدگی، اضافه‌کردن لایه‌های تأیید نیست. اگر هر پرداخت از ده نفر بگذرد اما هیچ‌کس نداند مسئولیت دقیقش با کیست، سازمان کند می‌شود بی‌آنکه کنترلش بیشتر شود.

نمودار سازمانی کافی نیست؛ دو اصل مهم‌تر

نمودار سازمانی نشان می‌دهد مدیر مالی بالاتر از حسابدار بوده و مدیر واحد فروش زیر نظر مدیرعامل است؛ اما درباره‌ی دو سؤال اصلی ساکت است: چه کسی چه کاری را نباید همزمان انجام دهد و چه کسی چه اطلاعاتی را باید ببیند.

اصل اول: تفکیک مسئولیت‌ها

مراحل یک هزینه، یعنی درخواست، تأیید، پرداخت و ثبت حسابداری، نباید در دست یک نفر جمع شود. اگر کسی بتواند هزینه‌ای را هم درخواست کند، هم تأیید کند و هم پرداخت، هیچ نقطه‌ی کنترلی باقی نمی‌ماند. این تفکیک فقط برای پیشگیری از تقلب نیست؛ از اشتباه‌های ساده هم جلوگیری می‌کند، چون هر مرحله چشم دومی دارد که هزینه را از زاویه‌ی خودش می‌بیند.

اصل دوم: دسترسی به اطلاعات بر اساس نیاز

هر نقش فقط باید اطلاعاتی را ببیند که برای تصمیمش لازم است. مدیر یک واحد باید هزینه‌های همان واحد را در لحظه ببیند؛ مدیر مالی و مدیرعامل به نمای کلی و تجمیع‌شده نیاز دارند. دسترسی نامحدود، همان‌قدر که کنترل را ضعیف می‌کند، تصمیم‌گیری را هم کند می‌کند. وقتی همه‌چیز در دسترس همه باشد، اطلاعات مهم لابه‌لای داده‌های بی‌ربط گم می‌شود و دیدن هزینه‌های واحدهای دیگر می‌تواند به رقابت و بی‌اعتمادی دامن بزند. در سوی دیگر، اگر هر کس فقط بخش کوچکی را ببیند و گزارش کلی دو ماه دیرتر برسد، تصمیم‌ها دیر گرفته می‌شوند. مسئله این نیست که اطلاعات بیشتر باشد یا کمتر؛ مسئله این است که هر نقش دقیقاً آنچه را لازم دارد، در زمان لازم ببیند.

شرکتی را تصور کنید که نمودار سازمانی بسیار دقیقی دارد؛ اما مدیر هر واحد وضعیت هزینه‌هایش را فقط وقتی می‌بیند که گزارش حسابداری ماه قبل از راه برسد. ساختار روی کاغذ کامل است ولی هیچ‌کس در لحظه نمی‌داند بودجه‌ی واحدش چقدر مانده است.

با همین دو اصل، حالا می‌توانیم نقش‌ها را یکی‌یکی بررسی کنیم.

نقش‌های اصلی در ساختار مدیریت هزینه

درخواست‌کننده‌ی هزینه

کارمند یا سرپرستی که نیاز به هزینه را شناسایی می‌کند. مسئولیتش این است که مبلغ، دلیل و واحد یا پروژه‌ی مربوط را روشن اعلام کند. باید بتواند وضعیت درخواست خودش را ببیند (در انتظار تأیید، تأییدشده یا ردشده)، اما نباید تأییدکننده‌ی درخواست خودش باشد.

تأییدکننده یا مدیر واحد

مدیر واحد بررسی می‌کند که هزینه ضروری است و با بودجه‌ی واحد هم‌خوانی دارد. برای تصمیم‌گیری، به هزینه‌ها و بودجه و مانده‌ی واحد خودش نیاز دارد. مثلاً مدیر واحد فروشی با بودجه‌ی سالانه‌ی ۸ میلیارد تومان که تا امروز ۵ میلیارد و ۲۰۰ میلیون آن خرج شده، باید همین عدد را در لحظه ببیند. او مسئول هزینه‌های واحد خودش است، نه واحدهای دیگر.

تنخواه‌دار یا پرداخت‌کننده

تنخواه‌دار پس از تأیید هزینه وارد کار می‌شود: مبلغ را پرداخت می‌کند، فاکتور و سند را نگه می‌دارد، هزینه را ثبت می‌کند و در پایان تسویه را انجام می‌دهد. او باید در هر لحظه مانده‌ی تنخواهش و فهرست هزینه‌های تأییدشده را ببیند. در عوض، نباید هزینه‌ای را که خودش پرداخت می‌کند تأیید کرده باشد و نباید از سقف تنخواهش فراتر برود.

واحد مالی و حسابداری

این واحد، اسناد را بررسی می‌کند، هزینه را در سرفصل درست و با کدینگ مناسب ثبت می‌کند و مالیات بر ارزش افزوده را جدا می‌کند. به گزارش‌های تأییدشده و مدارک پیوست نیاز دارد. نقش این واحد کنترل و ثبت است؛ نباید خودش درخواست‌کننده یا تأییدکننده‌ی هزینه‌های عملیاتی واحدهای دیگر باشد.

مدیر مالی و مدیرعامل

مدیر مالی و مدیرعامل به تصویر بزرگ نیاز دارند، نه به ریز هر پرداخت. آن‌ها باید بتوانند بودجه و هزینه‌ی واقعی را در سطح کل سازمان مقایسه کنند، واحدهایی را که بیشترین انحراف دارند پیدا کنند و روند دسته‌های مهم هزینه را دنبال کنند. مدیر مالی معمولاً مبالغ بالاتر را تأیید می‌کند و سقف‌ها را تعیین می‌کند؛ مدیرعامل هم بالاترین سطح تصمیم‌گیری و سیاست‌گذاری را بر عهده دارد. هیچ‌کدام نباید برای فهمیدن وضعیت هزینه‌ها مجبور شوند جزئیات پرداخت‌های کوچک را بررسی کنند.

جدول زیر این نقش‌ها را خلاصه می‌کند:

مسیر یک هزینه از درخواست تا ثبت

فرض کنید واحد بازاریابی یک سازمان بزرگ برای شعبه‌ی تبریز به تجهیزات نمایشگاهی به ارزش ۴۵ میلیون تومان نیاز دارد. سیاست سازمان این است: تا ۱۰ میلیون تومان با تأیید مدیر واحد، از ۱۰ تا ۲۰۰ میلیون با مدیر مالی و بالاتر از آن با مدیرعامل. مسیر این هزینه چنین است:

1. درخواست: کارشناس بازاریابی درخواست را با مبلغ، توضیح و نام پروژه ثبت می‌کند.
2. تأیید مدیر واحد: مدیر بازاریابی هزینه را با بودجه‌ی واحد می‌سنجد و تأیید می‌کند.
3. تأیید مدیر مالی: چون مبلغ از ۱۰ میلیون بیشتر است، درخواست به مدیر مالی می‌رسد.
4. پرداخت: تنخواه‌دار شعبه، که نه درخواست داده و نه تأیید کرده، مبلغ را پرداخت می‌کند و رسید را نگه می‌دارد.
5. ثبت و تسویه: هزینه با سند در دسته‌ی درست ثبت می‌شود و پس از تسویه، به واحد مالی می‌رود.
6. ثبت حسابداری: واحد مالی سند حسابداری را با سرفصل و کدینگ مناسب آماده می‌کند.

در این مسیر کسی نیست که بتواند هم درخواست کند، هم تأیید کند، هم پرداخت کند و هم ثبت. هر مرحله هم ردپایی دارد که در حسابرسی قابل پیگیری است.

هر نقش چه اطلاعاتی را باید ببیند؟

اصل دوم، یعنی دسترسی به اطلاعات بر اساس نیاز، برای هر نقش شکل متفاوتی پیدا می‌کند. مدیر واحد فروش باید بتواند هزینه‌های همان واحد را تا سطح هر پرداخت ببیند؛ یعنی چه کسی چه مبلغی را برای چه کاری درخواست کرده، کدام هزینه‌ها تأیید شده‌اند و چقدر از بودجه مانده است. تصمیم‌هایش درباره‌ی واحد خودش به همین جزئیات بستگی دارد؛ اما هزینه‌های واحد منابع انسانی یا مالی به کارش نمی‌آید و دیدن آن‌ها فقط توجهش را از کار اصلی دور می‌کند و می‌تواند حساسیت‌های سازمانی بسازد.

از سوی دیگر، نیاز مدیر مالی و مدیرعامل از جنس دیگری است. آن‌ها به‌جای ریز هر پرداخت، تصویر بزرگ را می‌خواهند؛ مثلا مجموع هزینه‌ی ۱۲ واحد در یک ماه، مقایسه‌ی بودجه و واقعیت در هر واحد، سه واحدی که بیشترین انحراف را دارند و دسته‌هایی از هزینه که سریع‌تر از بقیه رشد می‌کنند. اگر مدیرعامل برای فهمیدن این تصویر مجبور شود ۱۲ گزارش جدا را کنار هم بگذارد، وقتش هدر می‌رود و تصمیم دیر گرفته می‌شود. اگر هم درگیر جزئیات هر پرداخت شود، نقش او از سیاست‌گذاری به بازرسی تغییر می‌کند.

پس یک مجموعه‌ی واحد از داده‌ها باید به دو شکل در دسترس باشد: ریز و محدود به حوزه‌ی خودش برای مدیر واحد و تجمیع‌شده و کلی برای مدیر مالی و مدیرعامل. اگر یکی از این دو شکل در سازمان وجود نداشته باشد، ساختار ناقص است.

اشتباه‌های رایج در کنترل هزینه‌های سازمانی

سازمان‌های بزرگ معمولاً با الگوهای زیر دست‌به‌گریبان‌اند:

• درخواست‌کننده و تأییدکننده یک نفر است: مدیر واحد برای خودش هزینه تأیید می‌کند و هیچ‌کس دوباره آن را نمی‌بیند.
• سقف‌های تأیید قدیمی هستند: سقفی که ده سال پیش با ۱۰ میلیون تومان تعریف شده، امروز تقریباً برای هر هزینه‌ی کوچکی هم کافی نیست و همه‌ی مبالغ پیش مدیرعامل می‌رود.
• دسترسی‌ها بی‌حساب‌اند: همه‌ی مدیران همه‌ی هزینه‌ها را می‌بینند؛ یا برعکس، هیچ‌کس تصویر کلی را نمی‌بیند.
• جانشین مشخص نیست: وقتی تأییدکننده در مرخصی یا ماموریت است، هزینه‌ها معطل می‌مانند یا بی‌سروصدا از مسیر رسمی دور می‌زنند.
• گزارش دیر می‌رسد: انحراف از بودجه دو ماه بعد، موقعی دیده می‌شود که کاری نمی‌شود کرد.
• اطلاعات چند بار وارد می‌شود: واحد مالی اطلاعات گزارش‌های تنخواه را دوباره در نرم‌افزار حسابداری تایپ می‌کند و اختلاف‌ها از همین‌جا شروع می‌شود.
• سیاست‌ها فقط در بخشنامه‌اند: تفکیک مسئولیت‌ها روی کاغذ هست؛ اما هیچ سیستمی آن را اعمال نمی‌کند.

مورد آخر ما را به سؤال بعدی می‌رساند: چه ابزاری می‌تواند این ساختار را اعمال کند؟

اگر می‌خواهید با اشتباهات رایج در مدیریت تنخواه در شرکت‌ها بیشتر آشنا شوید اینجا را کلیک کنید.

نرم‌افزار چگونه می‌تواند این ساختار را پشتیبانی کند؟

نرم‌افزار قرار نیست جای سیاست‌گذاری سازمان را بگیرد. اینکه سقف تأیید چقدر باشد، کدام نقش مسئول چه واحدی است و چه کسی نمای تجمیعی را ببیند، تصمیم سازمان است. کار نرم‌افزار این است که آن تصمیم‌ها را در عمل اجرا کند؛ یعنی مسیر تأیید را ثبت کند، دسترسی‌ها را بر اساس نقش تنظیم کند و گزارش‌ها را بدون کار دستی آماده کند.

ساختار تنخواه‌گردانی در نرم‌افزار تنخواه‌گردان

نرم‌افزار تنخواه‌گردان برای هزینه‌های پرداختی ساخته شده است و بخشی از این ساختار را پوشش می‌دهد؛ یعنی ثبت، تأیید و تسویه‌ی گزارش‌های تنخواه. جدول زیر نشان می‌دهد هر نقش با چه امکاناتی از نرم‌افزار سروکار دارد:

به این ترتیب، ساختار تفکیک مسئولیت‌ها بخشی از خود فرآیند می‌شود و فقط به یک بخشنامه تکیه ندارد؛ به بیان دیگر، تنخواه‌دار ثبت می‌کند، مدیر واحد در کارتابل بررسی و تأیید می‌کند، گزارش تأییدشده پس از قطعی‌سازی دیگر ویرایش نمی‌شود و واحد مالی بر پایه‌ی همان گزارش، سند حسابداری را آماده می‌کند.

حدود این نرم‌افزار کجاست؟ نرم‌افزار تنخواه‌گردان یکی از ابزارهای مدیریت و کنترل هزینه‌های پرداختی است، نه راهکار همه‌ی مسائل مالی سازمان. حقوق و دستمزد، انبارداری، فروش و گزارش‌های مالی کامل همچنان در سیستم‌های مخصوص خودشان انجام می‌شود. سیاست‌هایی مثل سقف‌های تأیید و تعریف نقش‌ها را هم خود سازمان تعیین می‌کند؛ نرم‌افزار فقط آن‌ها را اجرا می‌کند.

از کجا شروع کنیم؟

اگر ساختار مدیریت هزینه‌ی سازمان شما بیشتر روی کاغذ است تا در عمل، این شش قدم را بردارید:

1. نقش‌ها را فهرست کنید: برای هر هزینه مشخص کنید چه کسی درخواست می‌دهد، چه کسی تأیید می‌کند، چه کسی پرداخت می‌کند و چه کسی ثبت می‌کند.
2. ببینید کجا یک نفر چند نقش دارد: این نقاط، اولین کاندیدای اصلاح‌اند.
3. سقف‌های تأیید را بازبینی کنید: مطابق با مقیاس فعلی سازمان، نه ده سال پیش.
4. تعیین کنید هر نقش چه چیزی ببیند: مدیر واحد گزارش ریز واحد خودش، مدیر مالی و مدیرعامل نمای تجمیعی.
5. برای هر تأییدکننده جانشین تعریف کنید.
6. ابزار را بعد از سیاست انتخاب کنید: اول ساختار را روی کاغذ طراحی کنید، بعد ببینید کدام ابزار آن را بهتر پیاده می‌کند.

جمع‌بندی

در این مقاله سعی کردیم بگوییم که در سازمان‌های بزرگ‌تر، مشکل فقط بالا رفتن هزینه‌ها نیست؛ مشکل این است که هر کس فقط گوشه‌ای از تصویر را می‌بیند. نمودار سازمانی هم به‌تنهایی این گره را باز نمی‌کند. کنترل واقعی از دو پرسش شروع می‌شود: هر مرحله هزینه دست کیست و چه کسی چه چیزی را می‌بیند؟

وقتی پاسخ این دو پرسش درست طراحی شود، هم کنترل بیشتر می‌شود و هم تصمیم‌ها سریع‌تر گرفته می‌شوند. در نهایت امید است خواننده گرامی با مطالعه این متن بتواند علاوه بر پاسخ دو پرسش فوق، به درک مناسبی از ساختار مدیریت هزینه در سازمان‌های بزرگ دست یافته باشد.

برای آشنایی بیشتر با جزئیات مدیریت هزینه در سازمان‌های بزرگ و چالش‌های آن، می‌توانید مقاله‌ی «مدیریت تنخواه در سازمان‌های بزرگ؛ از چالش تا راهکار» را مطالعه کنید.